Consultor de Estrategia

Llego a las 7:45 para revisar los estados financieros del cliente antes de la llamada de inicio a las 9 a.m. con un fabricante de mercado medio enfrentando presión en márgenes. Para las 10:30, estoy inmerso en datos de su estructura de costos, identificando ineficiencias en la cadena de suministro que nadie ha detectado. Una lluvia de ideas de 45 minutos con dos consultores junior afina nuestra hipótesis—encontramos algo sobre tiempos de adquisición que podría liberar $2M anuales. El almuerzo es una llamada con el cliente; escucho más de lo que hablo, preguntando a la directora de operaciones sobre sus mayores frustraciones. De vuelta en la oficina a las 2 p.m., estoy construyendo modelos financieros para probar nuestras teorías. A las 4 p.m., redacto un memorándum sintetizando tres opciones estratégicas para el consejo del cliente. Hay presión en eso—cada palabra importa porque alguien tomará una decisión de cien millones de dólares basada parcialmente en lo que escribo. Me voy alrededor de las 6:30, la oficina casi vacía, pensando en cómo los hallazgos de mañana podrían remodelar la próxima década de una empresa.