Consultor de Estrategia

Llego a las 7:45 para revisar los estados financieros del cliente antes de la llamada de inicio de las 9 a.m. con un fabricante de mediano tamaño enfrentando presión de márgenes. Hacia las 10:30, estoy inmerso en sus datos de estructura de costos, señalando ineficiencias de cadena de suministro que nadie había detectado. Una sesión de lluvia de ideas de 45 minutos con dos consultores junior afina nuestra hipótesis—estamos cerca de algo sobre tiempos de compras que podría liberar $2M anuales. El almuerzo es una llamada con el cliente; escucho más de lo que hablo, preguntando a la directora de operaciones sobre sus mayores frustraciones. De vuelta en la oficina a las 2 p.m., estoy construyendo modelos financieros para probar nuestras teorías. Hacia las 4 p.m., redacto un memorándum cristalizando tres opciones estratégicas para la junta directiva del cliente. Hay presión en eso—cada elección de palabras importa porque alguien tomará una decisión de cien millones de dólares basada parcialmente en lo que escribo. Me voy alrededor de las 6:30, la oficina casi vacía, pensando en cómo los hallazgos de mañana podrían remodelar la próxima década de una empresa.