Diretor de Operações

Chego antes da correria, minha agenda já um quebra-cabeça de reuniões consecutivas. A manhã começa com uma olhada nos relatórios de produção noturnos—uma desaceleração de máquina na manufatura, alertas de inventário em três localidades. Aprendi a ler as lacunas entre os números. Até as 8 da manhã, estou na primeira de quatro reuniões: cadeia de suprimentos discutindo prazos, finanças revisando variância do Q3, time de operações resolvendo o problema de produção. Entre ligações, caminho pela fábrica—não há substituto para ver onde o trabalho realmente acontece. Almoço é frequentemente um sanduíche na minha mesa enquanto modelizo cenários para uma nova estrutura de pessoal. A tarde se volta para estratégia: um deck de apresentação para o conselho, uma negociação com fornecedor que exige firmeza e relacionamento, e uma hora coaching com um gerente promissor passando por uma reestruturação difícil. Até as 5 da tarde, toco dezenas de pequenas decisões que se acumulam em operações tranquilas ou caos em cascata. O papel é invisível quando funciona bem—ninguém nota execução perfeita—mas todos sentem quando quebra.